用友U861ERP东风易进案例压合机

用友U861-ERP东风易进案例

用友U861-ERP东风易进案例 2011： 大多数时候用户说起ERP时，总是说“我们的企业规模扩大了多少多少，管理如何如何混乱，因此我们想到了用ERP来解决这些问题”云云。但早在2002年建厂之初就决定携手用友ERP的汽配厂商东 风易进工业有限公司，却是个特例。他们推进ERP之路上的每一步，几乎都是先行一步，主动出击。

ERP非上不可

汽车行业在中国近几年的发展只能用迅猛来形容。随着各大汽车厂商的流水线上一辆辆的轿车被老百姓开回家，汽配行业也早早地就进入了黄金时期。东风易进正是一家处在这一产业链条上的幸运儿。2001年，由台湾裕器、永彰、联城、友永、健泰五大汽车零配件厂商与中国东风集团合作，投资26000万在惠州成立东风易进工业有限公司，专为风神汽车集团（部份产品为日产、美生、北京奔驰、韩国、俄罗斯等）提供零配件的设计、开发、制造、销售、安装、及售后服务。

也就是说，这时初生的东风易进，就已经具备了来自台湾汽配厂的先进技术，来自几家合资企业的巨大资金投入，和最关键的，来自大客户风神集团的稳定需求。因此，东风易进从出生的那一天起，就注定了必定是一家会成功的企业，无论是它所处的行业，还是它形成的渊源。

根据东风易进主管信息化建设的课长张晓红介绍，建厂之初，东风易进的生产线上只有8个人，生产的产品也只是以汽车空调为主，年产值7000多万元，用EXCEL表格来应付日常的核算和生产计划编制已经是绰绰有余，可以说对ERP还没有什么“迫切”需求。但是早在那个时候，东风易进的管理层就开始要求，厂子一定要上ERP。

首先是由于当时东风易进的几个台湾股东，在台湾都是汽车配件行业的大佬，对这个行业的发展速度和规律拿捏得很准。当时他们就想到了，东风易进目前虽然规模尚小，只有汽车空调这一种主要产品，产品单一，人员管理简单，生产线也少，但日后很快就会发展成为生产多种产品，具有多条产品线，生产线工人数以百计，产值数以亿计的局面。到了那个时候，再用Excel就万万不行了。晚想不如早想，晚用不如早用，就这样，东风易进开始了自己主动式ERP进程的第一步。

还有一个原因，就是因为台湾制造业ERP的进程比大陆发展的早得多，东风易进的五个台湾股东在台湾的配件厂都已经早早地用上了ERP，但是五家厂商用的ERP都不相同，有的是自行开发，有的是鼎新公司做的，还有的是汉涛公司做的。更加头疼的是，不仅五家台湾母公司的ERP系统不相同，管理模式、管理流程和管理思想各不相同，东风易进的中高层管理人员还大多来自五家台湾母公司。于是问题产生了，大家各有各的管理思想和管理模式，没有一个统一的标准，怎么办？

根据张晓红的回忆，那时除了管理层不停开会不断磨合管理方法方式以外，当时厂里的总会计师周惠觉得应该启用一套ERP系统，大家都按着新系统的管理模式和管理思想走，借着这套ERP系统来统一厂里来自五种不同系统的管理模式，形成标准。这个想法很快得到了大多数人的赞同。

标准行业个性一个不落

说干就干，东风易进由于决定上ERP完全是自主推动的，因此选择ERP系统和上线的速度也就比一般厂商要快得多。

然而东风易进所说的由“标准”来统一管理模式，并非直接使用U8标准产品那么简单，而是在一套在ERP标准产品的基础上，加上符合汽配行业特点的模块以及适应东风易进特点的适量二次开发。

对于汽配厂商来讲，是否能按期交货，直接影响你是否能成为汽车厂商的供应商。另一方面，对于汽配厂商来讲，物料的品种是很多的，而且都有驻外的客户仓库。3000多的物料，200多的产品，每个都积压几百个，加起来对公司来说就是一条大数了；如果要的东西没有，不要的东西一大堆，这样是肯定不可以的。

而且在汽配行业，交货流程相当于下游厂商将库存成本转嫁给供货商，因此像东风易进这样的汽配厂商要做好库存管理和产销协调就变得更加重要，需要管理好各仓的库存，需要保证作好产销计划，既能满足客户紧急要货，又能合理安排内部产能。

用友公司的顾问进驻东风易进以后，通过业务流程重组，对进销存管理进行了重新流程设计，使得采购、生产、库存、销售各环节的供应链更顺畅、各职能间工作责任更明确、账务更清楚。由于采购业务员、生产管理和库存管理都可以在第一时间在系统中了解到目前的订单和生产状况，各方面都可以更精确地把握目前生产计划和客户需求和库存水平之间的关联性，从而做好产销协调。

最明显的改变发生在库存管理上。现在东风易进非常清晰各地的库存，车间现场有多少物料可以供生产，有多少货物可以调拨至驻外仓库，发交给了客户多少产品，都

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